Nel precedente numero di Vivavoce Madel Crasta ha presentato e discusso il quadro di riferimento e le principali opzioni di intervento dell’ Agenda strategica, punto di partenza dell’avvio di una programmazione integrata per l’area territoriale dei Castelli Romani nella prospettiva di uno “sviluppo sostenibile fondato su politiche orientate alla cultura”.
E’ importante ora fare un ulteriore passo avanti ed affrontare il nodo, da sempre critico nella pubblica amministrazione locale italiana quando introduce e sviluppa logiche di pianificazione strategica, del rapporto tra “dire e fare” . Si tratta in concreto dell’effettiva capacità di attuare e mettere in opera obiettivi e linee guida contenuti nei piani strategici, in un contesto caratterizzato da perplessità e sfiducia verso la PA in importanti segmenti di società civile, da crisi di legittimazione sociale, da forti rigidità burocratiche ed amministrative e da una progressiva diminuzione delle risorse disponibili. A questa situazione si aggiungono le sempre maggiori difficoltà nell’intercettare e raccogliere le indicazioni, stimoli e suggerimenti che provengono dal sistema sociale, culturale ed economico locale.
Ed è proprio la capacità di catalizzare, indirizzare e sviluppare i segnali deboli che provengono dal capitale sociale e dal capitale intellettuale dei Castelli Romani che rappresenta, insieme alla centralità del saper fare, la prossima sfida della programmazione integrata.
In questa prospettiva una esperienza importante che coniuga la capacità di catalizzare idee e creatività con un deciso orientamento a mettere in atto programmi e progetti, che spesso rimangono sulla carta, é quella del Comune di Roma, molto vicina quindi ai Castelli. Il Comune di Roma ha lanciato da alcuni anni il sistema degli incubatori di impresa sociale (www.autopromozionesociale.it) , vincendo quest’anno l’ European Enterprise Award della Unione Europea e profilandosi in modo netto tra circa 400 candidature a livello europeo. Autopromozione sociale ha promosso e sviluppato due incubatori di impresa sociale nel settore della cultura, dei media e della comunicazione. Questi ultimi sono l‘incubatore di Cinecittà (Start), ancora piu vicino alle “mura” dei Castelli. Start, collocato all’interno degli studios, partito nel 2003 ed unico in Europa, l’incubatore di Cinecittà è a vocazione, ospita cioè soltanto imprese attive nel settore della produzione audio-video e del multimediale. Play incubatore per imprese dello spettacolo è ancora un incubatore a vocazione, dedicato esclusivamente ad imprese operanti nella filiera della produzione di eventi culturali e ricreativi (teatro, cinema, danza, musica ecc.). Ospita 8 imprese e ne associa 10.
Tornando alla sfida della realizzazione delle politiche pubbliche, da tempo alla attenzione di Regioni, Province e Comuni, occorre introdurre il tema della governance e soprattutto occorre capire come sia possibilerafforzare capacità di governance nell’area dei Castelli romani.
Ma che cosa significa concretamente governance, tema all’attenzione dei processi di modernizzazione della PA negli ultimi quattro cinque anni.
Questo termine comprende due importanti accezioni: la governance esterna, relativa al sistema di relazioni tra PA locale con i diversi attori sociali ed economici, for profit e non profit, presenti sul territorio e la governance interistituzionale, che fa riferimento al sistema di accordi ed interazioni tra le diverse amministrazioni ed aziende pubbliche presenti sul territorio.
Introdurre, consolidare e sviluppare logiche di governance esterna e governance interistituzionale richiede una preliminare mappatura dei diversi attori in gioco, siano essi soggetti pubblici, imprese, intermediari finanziari e soggetti appartenenti al terzo settore, a vario titolo coinvolti ed interessati nella realizzazione degli obiettivi strategici (valorizzare il patrimonio storico ed artistico, la memoria materiale ed immateriale, la tradizione enogastronomia, tutelare l’ambiente e il territorio, facilitare l’impresa, potenziare e riorganizzare il commercio, implementare modalità di trasporto funzionale) e delle linee di azione prioritarie. In particolare importante è la ricostruzione dell’ associazionismo e del non profit culturale, tenendo conto dei rapporti convenzionali e delle proposte di collaborazione finora sviluppate dal Consorzio SBCR nell’ambito della programmazione integrata (corso di formazione su progettazione e gestione di eventi, virtual reference desk per l’associazionismo, tavoli della cultura e dei produttori di contenuti, GIS ecc)
Che cosa mette in evidenza la mappatura degli attori e dei diversi soggetti presenti nel territorio dei Castelli romani ? Come evidenzia la figura, in cui si presenta una prima fotografia di massima, che si sta ampliando grazie alle indagini in corso, il sistema degli attori è particolarmente complesso ed articolato. La ricca articolazione delle reti decisionali e partecipative dell’area e la numerosità degli attori istituzionali, sociali ed economici ( gli stakeholders) possono sicuramente essere spiegate dallo sviluppo, nel recente passato, di numerose esperienze di programmazione concertata e negoziata, che vanno sicuramente riordinate, ripensate e snellite nelle nuove logiche di governance. Tra queste vanno sicuramente ricordate il patto territoriale delle Colline romane, i GAL, i PRUSST , i progetti elaborati all’interno del Docup 2000 2006.
La rete dei soggetti in gioco non renderà sicuramente facile introdurre e consolidare le capacità di governance.
Nel sistema degli attori e degli stakeholders un ruolo di “pivot” viene giocato dal Consorzio SBCR e dalla stessa Provincia di Roma che insieme alla Regione Lazio sono tra i promotori della programmazione integrata e della collaborazione interistituzionale, ossia delle modalità e delle forme di collaborazione tra le diverse amministrazioni pubbliche locali, le agenzie loro collegate e le imprese di servizi pubblici .
Tra gli attori pubblici, oltre ai Comuni dei Castelli romani ed alle loro società operative, sono sicuramente decisivi nella prospettiva di costruire “un distretto della creatività” l’ Università di Roma Tor Vergata ed il sistema delle Agenzie e degli Istituti collegati al sistema della ricerca ( CNR ), come INFN ed INAF. Con questi ultimi si stanno sviluppando interessanti ipotesi di collaborazione come “incubatori di imprese” con le amministrazioni locali e “parco astronomico” con il non profit locale .
Ma la complessità e la numerosità del sistema degli attori è rilevante anche nella prospettiva di integrazione tra turismo, cultura ed ambiente, una delle ipotesi di fondo della programmazione integrata, a cui sono sicuramente interessati Parco dei Castelli romani, la Comunità Montana, l’Istituto Ville Tuscolane, le agenzie che intervengono a livello locale provinciale e regionale nel settore della promozione turistica .
Ed ancora più rilevante è la rete di soggetti pubblici e privati che intervengono negli ambiti dell’ assistenza alla creazione ed allo sviluppo di impresa e nei processi di job creation; gli stakeholders potenzialmente interessati sono Sviluppo lazio, BIC Lazio, FILAS, Agenzia sviluppo Provincia, CCIAA, associazioni imprenditoriali ed artigiane, Confcooperative e lo stesso terzo settore, oltre alle già ricordate iniziative di incubatori a livello locale.
Rispetto agli incubatori che alcuni Comuni dell’area hanno “messo in cantiere” va messo in evidenza il rischio di non raggiungere una massa critica adeguata, di perdere significative sinergie con il sistema degli incubatori di impresa di Roma e di disorientare i potenziali interessati, rendendo ancora più complessa il sistema delle relazioni esistente.
Il consolidamento del sistema di governance della programmazione integrata richiederà quindi, una volta completata e meglio disegnata la mappa degli stakeholders sociali ed economici, un’ approfondita analisi delle aspettative, esigenze ed interessi nei confronti della singola azione prevista dal piano integrato. Il lavoro che il Consorzio SBCR sta portando avanti con i tavoli intercomunali che si riuniscono periodicamente in base allo schema di laboratorio permanente approvato dall’Assemblea dei sindaci del Consorzio, va in tale direzione.
A tale attività dei tavoli, che procede con i tempi lunghi di un processo squisitamente culturale perché deve incidere su modalità consolidate di lavorare che vanno cambiate, occorrerà affiancare la valutazione delle eventuali risorse (finanziarie, consenso e servizi reali) che ogni stakeholder intende mettere a disposizione, l’orientamento mostrato e la verifica dell’eventuale potere di veto e freno che può giocare rispetto ai singoli progetti.
E questo è solo uno tra i tanti possibili interventi da mettere in campo per rafforzare le capacità di governance … il resto alle prossime puntate (articoli) del gruppo di progetto.

scritto da Marco Meneguzzo |